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    所以有时候啊，老板们的成功经历强化了他们的思维模式，他们一般都是重度路径依赖症患者。

    亲密的、稳固的、长期的客户关系肯定有利于改善企业的经营环境，特定情况下也能成为企业的核心竞争力。

    但是这种关系很少能成为企业快速成长的动力。这种策略的一个较为严重的问题是是其不稳定性，最近股市受到美联邦制裁事件影响的供应链企业有很多家，股价应声下跌。

    没上市的作为单一客户的企业相信也不少。核心竞争力的最好位于企业内部，比较方便培养和把握。另外一个问题是培养过于亲密的关系有一定的道德和法律风险。

    那么怎样的战略有助于打破这种生存环境被压缩的状况呢？

    传统的企业管理认为可行的途径有两条：第一个办法是，新产品买给老客户，办法集中在新产品开发也就是研发上；第二个办法是老产品卖给新客户，办法集中在市场开拓上。

    企业市场是核心竞争力的力图在第二条路径上突破，研发有优势的企业力争在第一条路径突破。沿下图中的第三条路径突破的企业，十家里面基本要赔十家，如果一定要挑战地狱难度，商业上可以从金融上考虑收购，技术上可以考虑合作研发。

    事实上很少有企业能够同时具备这七种产出，百分之八十的企业的研发产出集中在第二层的层次。

    在第二层的基础上向金字塔上端、下端每前进一步都是研发管理中结构、方法、组织和与之相适应的营销、生产、物流、采购、售后服务的巨大变化。

    这些变化可以视为企业的一次脱胎换骨式的变革，绝不是企业某个部分的自我升级，而是企业整体的痛苦蜕变。

    换句话说，这种变化一定是涉及到企业一把手推动的，需要顶层设计的，时间周期较长的，需要按节奏投入资源的企业战略变革。

    五种开发很有必要。

    首先技术开发：世界上的大多数基础科学和技术的发展有赖于高校和科研院所，企业介入的研究层次一般是围绕这些基础科学和技术的工艺和产品的开发。即使是这样，这个层次的研究可依然具有很大的不确定性，企业实力不强大到一定程度绝对玩不起这个层次的研发。开展这个层次研究开发的企业应该具备：与学术界有一定的联系，高昂的人力成本，自由的企业文化，鼓励创新的社会氛围，比如知识产权保护。这个层次的开发一旦成功，会成为企业的核心竞争力。

    项目开发指的是公司的业务由一个个项目组成，产品开发指的是公司的业务由售卖一个个产品组成。项目型的公司的一般都会努力向产品型的公司转变。

    集成开发指的是客户有需求，委托核心设备提供商顺便集成一些工作流上下游的其他产品，以减少甲方开发成本和风险。比如，地铁运营商要求售票系统供应商顺便集成闸机，以减少供应商数量和降低兼容性风险。

    行业解决方案，表示甲方愿意把行业适用的，带有明显行业属性的二次开发的集成产品全部交给乙方实施。比如上例中的地铁行业中，售票系统、闸机、安检机、广播系统、防爆装置、cctv系统等系统，全部由一家公司负责集成，这家公司要完成在地铁行业中的安全、广播、票务等主要业务的联动，为地铁行业提供整体运营解决方案。

    还有服务为甲方提供持续性的客户价值，而甲方愿意为这种持续性的客户价值持续支付报酬。比如上例中，甲方愿意把地铁口的运营外包给另一个公司。这个承接方以一定的报酬提供票务、安全等相关服务。

    一般性的制造企业的进化路线是2→3→4→5，企业老总在资金充裕并且足够有远见的时候会在上面的任何阶段回头做第一个层次的研发。

    也有的企业在遭遇重大挫折后能够认识到它的重要性。

    聪明的企业已经知道客户是最重要的了，而客户需求一般与顾客的问题是紧紧相关的。

    客户问题又是什么呢？

    客户问题一般指客户心目中的理想状态和现状之间的差距。

    客户需求就是客户希望填补理想和现实差距的愿望，理想和现实差距越大，需求就越强烈。

    所以客户问题越大客户需求越强烈，解决这种问题的产品或者服务对于客户的价值就越大。从这个角度速度上讲，没有梦想的人生是没有问题的。


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